miércoles, 27 de agosto de 2014
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LA LEY DE LA INFLUENCIA
La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada menos
Cómo son los líderes? ¿Siempre aparecen poderosos, impresionantes, carismáticos a primera vista? Y ¿cómo se mide la efectividad de un líder? ¿Se puede poner a dos personas una al lado de la otra e instantáneamente saber cuál es el mejor líder entre ellas? Estas son preguntas que las personas se han hecho por cientos de años.
Una de las líderes más efectivas del siglo veinte, a primera vista, no tenía nada de impresionante. Cuando las personas piensan en la Madre Teresa, visualizan una mujer frágil dedicada a servir a los más pobres. Es cierto, así era ella, pero también era una gran líder. Lo digo porque ella tenía una asombrosa cantidad de influencia sobre los demás. Y si uno no tiene influencia, nunca podrá dirigir a los demás.
PEQUEÑA ESTATURA—GRAN IMPACTO
Lucinda Vardey, quien trabajó con la Madre Teresa en el libro Camino de sencillez, describía a la monja como «la quintaesencia, empresaria dinámica, que había percibido una necesidad y había hecho algo al respecto, que contra viento y marea había levantado una organización, formulado la constitución de la misma, y establecido sucursales en todo el mundo»
La organización fundada y dirigida por la Madre Teresa se llama Misioneras de la Caridad. Mientras otras órdenes vocacionales de la iglesia católica decaían, la de ella creció rápidamente, hasta tener más de cuatro mil miembros durante el tiempo que ella vivió (sin incluir la gran cantidad de voluntarios). Durante su dirección, sus seguidores sirvieron en veinticinco países en cinco continentes. Sólo en Calcuta estableció un hogar para niños, un centro para personas con lepra, un hogar para personas moribundas y desvalidas, y un hogar para gente que sufre de tuberculosis o de trastornos mentales. Este complejo tipo de organización sólo puede ser creado por un verdadero líder.
La influencia de la Madre Teresa se extendió mucho más allá de su entorno inmediato. Personas de todas las clases sociales de todos los países del planeta la respetaban, y cuando hablaba, la escuchaban. La autora y anterior escritora de discursos presidenciales, Peggy Noonan, escribió acerca de un discurso que dio la Madre Teresa en el Desayuno Nacional de Oración en 1994. Noonan dijo:
La clase dirigente de Washington estaba allí, más unos cuantos miles de cristianos nacidos de nuevo, católicos ortodoxos, y judíos. La Madre Teresa habló de Dios, del amor, de la familia. Dijo que debemos amarnos unos a otros y preocuparnos unos por otros. Muchos mostraron estar de acuerdo, pero cuando el discurso continuó, se volvió más específico. Habló de padres infelices en los asilos de ancianos que están «heridos porque han sido olvidados». Ella preguntó: «¿Estamos dispuestos a dar hasta que nos duela a fin de estar con nuestras familias, o ponemos primero nuestros propios intereses?»
Las personas entre cuarenta y cincuenta años de edad que estaban en el auditorio comenzaron a moverse en sus asientos. Y la madre continuó. «Creo que hoy el mayor destructor de la paz es el aborto», dijo ella, y les explicó el porqué en términos intransigentes. Por unos tres segundos hubo silencio, luego los aplausos llenaron el auditorio. No todos aplaudieron; el presidente Clinton y la primera dama, el vicepresidente Gore y su esposa parecían estatuas de cera del museo Madame Tussaud sin mover un solo músculo. La Madre Teresa tampoco se detuvo allí. Cuando hubo terminado, casi todos los concurrentes habían sido ofendidos.1
Si casi cualquier otra persona del mundo hubiese hecho esas declaraciones, las reacciones del público hubieran sido abiertamente hostiles. La gente habría abucheado, insultado, o salido de la sala intempestivamente; pero la oradora era la Madre Teresa, probablemente la persona más respetada del mundo en ese tiempo. De modo que todos escuchaban lo que ella tenía que decir, aunque muchos estuviesen en completo desacuerdo con lo que decía. De hecho, cada vez que la Madre Teresa hablaba, la gente escuchaba. ¿Por qué? Ella era una verdadera líder, y cuando el verdadero líder habla, la gente escucha. El liderazgo es influencia, nada más nada menos.
LIDERAZGO NO ES …
La gente tiene muchos conceptos erróneos acerca del liderazgo. Cuando las personas oyen que alguien tiene un título impresionante o una posición de liderazgo asignada, suponen que la persona es un líder. A veces es cierto, pero los títulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo.
El verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Sólo procede de la influencia, y esta no puede imponerse. Debe ser ganada. Lo único que un título puede comprar es un poco de tiempo, sea para aumentar su nivel de influencia sobre otros o para eliminarlo.
CINCO MITOS SOBRE EL LIDERAZGO
La gente ha adoptado muchos mitos o conceptos erróneos acerca de los líderes y el liderazgo. He aquí los cinco más comunes:
1. El mito de la administración
Un error muy difundido es que el liderazgo y la administración son lo mismo. Hasta hace unos pocos años, libros que proclamaban ser sobre liderazgo por lo general eran realmente sobre administración. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al líder, mientras que la administración se enfoca en los sistemas y los procesos de mantenimiento. Como antiguo presidente y jefe principal de la Chrysler, Lee Iacocca comentó a manera de parodia: «Algunas veces, hasta el mejor administrador se asemeja al muchacho que pasea un perro grande y espera a ver dónde quiere ir el animal para entonces llevarlo allá».
La mejor forma de probar si una persona es líder en vez de administrador es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los administradores pueden mantener el rumbo, pero no pueden cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las personas, se necesita influencia.
2. El mito del empresario
Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son líderes, pero no siempre es así. Tal vez usted recuerda los comerciales de Ronco que aparecieron por televisión hace años. Vendían artefactos como Veg-O-Matic [procesador de vegetales], Pocket Fisherman [caña plegable de pescar], e Inside the Shell Egg Scrambler [aparato para revolver huevos dentro de la cáscara]. Esos productos eran inventos de un empresario de nombre Ron Popeil. Llamado «el vendedor del siglo», este hombre también ha aparecido en muchos comerciales informativos de diversos productos, como remedios para la calvicie en atomizador y aparatos para la deshidratación de alimentos.
Es muy cierto que Popeil es emprendedor, innovador, y exitoso, especialmente si lo pesa por los $300 millones de ganancia que la venta de sus productos ha dejado; pero esto no lo convierte en un líder. La gente puede estar comprando lo que él vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, él puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.
3. El mito del conocimiento
Sir Francis Bacon dijo: «El conocimiento es poder». Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son líderes, pero eso no sucede de manera instantánea. Usted puede visitar cualquier universidad importante y conocer hombres de ciencia ocupados en la investigación y filósofos cuyo poder de raciocinio es tan alto que se sale de las gráficas, pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que ni siquiera se registra en las gráficas. El coeficiente intelectual (IQ) no necesariamente equivale a liderazgo.
4. El mito del precursor
Otro concepto erróneo es que todo el que está frente a la multitud es un líder, pero ser el primero no siempre es lo mismo que ser el líder. Por ejemplo, Sir Edmund Hillary fue el primer hombre en llegar a la cumbre del monte Everest. Desde su ascenso histórico en 1953, mucha gente lo ha «seguido» en la realización de esa hazaña, pero eso no convierte a Hillary en un líder.
Ni siquiera fue el líder de esa expedición particular. El líder era John Hunt. Y cuando Hillary viajó al Polo Sur en 1958 como parte de la Expedición Transantártica de la Comunidad de Naciones, iba acompañado de otro líder, Sir Vivian Fuchs. Para ser líder, una persona no sólo debe ir al frente, sino que también debe tener gente que intencionadamente viene detrás de ella, sigue su dirección, y actúa sobre la base de su visión.
5. El mito de la posición
Como ya se dijo, el peor de todos los conceptos erróneos acerca del liderazgo, es aquel que se basa en la posición. Observe lo que sucedió hace varios años en Cordiant, la agencia publicitaria conocida antiguamente como Saatchi & Saatchi. En 1994, inversionistas institucionales en Saatchi & Saatchi obligaron a la junta directiva a despedir a Maurice Saatchi, el jefe principal de la compañía. ¿Cuál fue el resultado? Varios de los ejecutivos lo siguieron. También lo siguieron algunas de las cuentas más grandes de la compañía, incluidas British Airways, y Mars, el fabricante de caramelos. La influencia de Saatchi era tan grande que su partida ocasionó que las acciones de la compañía bajaran inmediatamente de $8 5/8 a $4 por acción.2 Lo que sucedió fue resultado de la Ley de la Influencia. Saatchi perdió su título y su posición, pero siguió siendo el líder. Stanley Huffty afirmó: «No es la posición lo que hace al líder; es el líder quien hace la posición».
¿QUIÉN ES UN VERDADERO LÍDER?
Hace muchos años, había un juego en la televisión llamado: To Tell the Truth [Decir la verdad]. Funcionaba de la siguiente manera. Al comienzo del espectáculo, había tres concursantes que decían ser la misma persona. Uno de ellos estaba diciendo la verdad; los otros dos eran «actores». Había un panel de jueces compuesto por celebridades. Estos jueces se turnaban para hacer preguntas a las tres personas, y cuando se terminaba el tiempo, cada panelista adivinaba cuál de las tres personas estaba diciendo la verdad. Muchas veces los actores fanfarroneaban tan bien que engañaban a los panelistas y al público.
Cuando se trata de identificar a un líder, la tarea puede ser mucho más fácil, si recuerda qué cosas está buscando. No escuche las afirmaciones de la persona que profesa ser el líder. En vez de eso, observe las reacciones de la gente alrededor que rodea a esa persona. La prueba del liderazgo se encuentra en los seguidores.
Personalmente aprendí la Ley de la Influencia cuando, después de graduarme de la universidad, acepté mi primer trabajo en una pequeña iglesia en la parte rural de Indiana. Entré con todas las credenciales. Fui contratado como pastor principal, lo que significaba que tenía la posición y el título de líder en esa organización. Tenía el título universitario adecuado. Hasta había sido ordenado. Además, mi padre me había preparado; un pastor excelente y notable líder de la denominación. Todo esto servía para preparar un atractivo curriculum vitae pero no me convertía en un líder. En mi primera reunión de la directiva, rápidamente descubrí quién era el verdadero líder de esa iglesia, un granjero llamado Claude. Cuando él hablaba, la gente lo escuchaba. Cuando él daba una sugerencia, la gente le respetaba. Cuando él dirigía, los demás le seguían. Si yo quería causar impacto, tendría que influir en Claude. Él, a su vez, influiría en los demás. Era la Ley de la Influencia en pleno funcionamiento.
EL LIDERAZGO ES …
La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más ni nada menos. La ex primera ministro británica, Margaret Thatcher observó: «Estar en el poder es como ser una dama. Si tienes que decirle a la gente que lo eres, no lo eres». Si observa las dinámicas entre la gente en prácticamente cada aspecto de la vida, verá que algunas personas lideran y otras siguen, y notará que la posición y el título poco tienen que ver con quien realmente está a cargo.
Siendo este el caso, ¿por qué algunas personas emergen como líderes, mientras que otras no pueden influenciar a los demás, sin importar cuánto se esfuercen en hacerlo? Creo que varios factores juegan un papel importante:
Carácter: quienes son
El verdadero liderazgo siempre comienza con la persona interior. Por esa razón, alguien como Billy Graham puede atraer más y más seguidores con el paso del tiempo. La gente puede percibir la profundidad de su carácter.
Relaciones: a quienes conocen
Usted sólo es líder si tiene seguidores, y eso siempre requiere el desarrollo de relaciones, mientras más profundas sean las relaciones, más fuerte es el potencial para el liderazgo. Cada vez que yo comenzaba en un nuevo puesto de liderazgo, comenzaba a entablar relaciones inmediatamente. Entable suficientes relaciones buenas con la gente adecuada, y usted puede llegar a ser el verdadero líder en una organización.
Conocimiento: lo que saben
La información es vital para un líder. Usted necesita comprender los hechos, saber los factores envueltos, y tener una visión para el futuro. El conocimiento por sí solo no hará líder a nadie, pero no se puede ser líder sin él. Siempre pasé mucho tiempo estudiando una organización antes de tratar de dirigirla.
Intuición: lo que sienten
El liderazgo exige más que un simple dominio de datos. Demanda la capacidad de manejar muchas cosas intangibles (tal como lo explico en el capítulo de la Ley de la Intuición).
Experiencia: donde han estado
Entre más grandes hayan sido los retos que ha enfrentado en el pasado, más probabilidades habrá de que los seguidores le den una oportunidad. La experiencia no garantiza la credibilidad, pero motiva a las personas a darle una oportunidad de probar que es capaz.
Éxitos pasados: lo que han hecho
Nada convence mejor a los seguidores que un buen historial. Cuando fui a dirigir mi primera iglesia, no tenía historial. No podía señalar buenos éxitos pasados que hicieran que la gente creyera en mí, pero cuando fui a mi segunda iglesia, ya tenía unos cuantos. Cada vez que me esforzaba, corría un riesgo, y tenía éxito, los seguidores tenían otra razón de confiar en mi capacidad de líder y escuchar lo que yo tenía que compartir.
Capacidad: lo que pueden hacer
Lo básico para los seguidores es lo que el líder sea capaz de hacer. Esa es la razón principal por la que la gente lo escuchará y lo reconocerá como su líder. Tan pronto dejen de creer en usted, dejarán de escucharlo.
LIDERAZGO SIN INFLUENCIA
Admiro y respeto el liderazgo de mi buen amigo Bill Hybels, pastor principal de la iglesia Willow Creek Community Church en el sur de Barrington, Illinois, una de las iglesias más grandes de Estados Unidos. Bill dice que él cree que no hay empresa de más intenso liderazgo en la sociedad que la iglesia. Mucha gente de negocios que conozco se sorprende cuando oye esta declaración, pero creo que Bill tiene razón. ¿En qué se basa para creer esto? El liderazgo por posición no funciona en las organizaciones voluntarias. Si un líder no tiene fuerza o influencia no es eficaz. En otras organizaciones, la persona que tiene una posición tiene una influencia y una fuerza increíbles. En la milicia, los líderes pueden usar su rango y, si todo lo demás falla, se manda a los soldados a la cárcel militar. En los negocios, los jefes tienen una tremenda fuerza en forma de salario, y beneficios. La mayoría de los seguidores desean cooperar cuando su sustento está en juego.
Sin embargo, en las organizaciones voluntarias, como las iglesias, lo único que funciona es el liderazgo en su forma más pura. Lo único que ayuda a los líderes es su influencia. Y como observó Harry A. Overstreet: «La esencia misma de todo poder para influir, estriba en hacer que la otra persona participe». Los seguidores en organizaciones voluntarias no pueden ser obligados a subir a bordo. Si el líder no ejerce ninguna influencia sobre ellos, no lo seguirán.
Cuando compartí esa observación con un grupo de unos ciento cincuenta jefes principales de la industria automovilística, vi cómo se encendían bombillas en toda la sala. Y un consejo que les di, realmente hizo que se emocionaran. Voy a compartir con usted el mismo consejo: Si es una persona de negocios y realmente quiere descubrir si su gente puede dirigir, mándelos a ofrecer voluntariamente su tiempo al servicio de la comunidad. Si pueden lograr que algunas personas lo sigan mientras sirven en la Cruz Roja, en un asilo de United Way, o en su iglesia local, entonces sabrá que realmente tienen influencia y capacidad de liderazgo.
DE COMANDANTE A SOLDADO RASO
A COMANDANTE EN JEFE
A COMANDANTE EN JEFE
Una de mis historias favoritas que ilustra la Ley de la Influencia tiene que ver con Abraham Lincoln. En 1832, años antes de convertirse en presidente, el joven Lincoln reunió un grupo de hombres para combatir en la guerra contra Black Hawk [el indio Black Hawk, Halcón Negro]. En esos días, la persona que reunía una compañía voluntaria para la milicia por lo general se convertía en su líder y asumía el rango de comandante. En este caso, Lincoln obtuvo el rango de capitán, pero Lincoln tenía un problema. No sabía nada de milicia. No tenía experiencia militar, y no sabía nada acerca de tácticas. Le costaba recordar los procedimientos militares más sencillos.
Por ejemplo, un día iba marchando con varias docenas de hombres a lo largo de un campo y debía guiarlos a través de una puerta hacia otro campo. No supo cómo hacerlo. Al referir luego al incidente, Lincoln dijo: «Ni por mi propia vida pude recordar la palabra de mando correcta para que los soldados de mi compañía se pusieran uno detrás del otro. Finalmente, cuando nos acercábamos [a la puerta] grité: ‘Esta compañía romperá filas por dos minutos, y luego formará filas otra vez al otro lado de la puerta’».3
Con el paso del tiempo, el nivel de influencia de Lincoln sobre otros en la milicia en realidad disminuyó. Mientras otros oficiales se destacaron y obtuvieron rango, Lincoln comenzó a ir en dirección opuesta. Comenzó con el título y la posición de capitán, pero esto no le sirvió de mucho. No pudo superar la Ley de la Influencia. Al final de su servicio militar, Abraham Lincoln encontró su lugar adecuado cuando bajó al rango de soldado raso. Afortunadamente para él y para el destino de nuestro país Lincoln llegó a superar su incapacidad de influir en otros.
Siguió su tiempo en la milicia, y tuvo trabajos más bien mediocres en la asamblea legislativa del estado de Illinois y en la Cámara de Representantes de Estados Unidos. No obstante, con el tiempo y con mucho esfuerzo y experiencia personal, se convirtió en una persona de impacto e influencia notables.
Este es mi proverbio favorito acerca del liderazgo: «El que se cree líder y no tiene seguidores, sólo está dando un paseo». Si usted no puede influir en otros, estos no lo seguirán. Y si ellos no lo siguen, usted no es un líder. Esa es la Ley de la Influencia. No importa lo que cualquier persona le diga, recuerde que el liderazgo es influencia, nada más, nada menos.
Aplique
LA LEY DE LA INFLUENCIA
a su vida
1. ¿Cuáles mitos mencionados en este capítulo eran parte de su pasado: la administración, el empresario, el conocimiento, el precursor, o la oposición? ¿Por qué ha sido susceptible a ese mito? ¿Qué le dice acerca de su percepción del liderazgo hasta ahora? ¿Qué es lo que debe cambiar en su pensamiento actual para que se abra al progreso de su liderazgo en el futuro?
2. ¿En qué cosas se apoya más para persuadir a las personas? Califíquese usted mismo en una escala del 1 al 10 en base a los siete factores mencionados en el capítulo (el 1 significa que usted no lo considera un factor mientras que el 10 significa que se apoya en él continuamente):
• Carácter: quiénes son
• Relaciones: a quienes conocen
• Conocimiento: lo que saben
• Intuición: lo que sienten
• Experiencia: donde han estado
• Éxitos pasados: lo que han hecho
• Capacidad: lo que pueden hacer
¿Cómo puede optimizar o utilizar mejor aquellos factores que tienen calificaciones más bajas?
3. Busque una organización donde pueda trabajar como voluntario. Escoja algo en lo que usted cree apasionadamente: por ejemplo, una escuela, un comedor escolar, o un proyecto comunitario, y entregue su tiempo y energía. Si cree que tiene la habilidad de liderar, entonces intente dirigir. Aprenderá a dirigir por medio de la influencia.
2 Thomas A. Stewart, “Brain Power: Who Owns It … How They Profit from It”, Fortune, 17 marzo 1997, pp. 105–106.
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